Kann Vielfalt Innovationen fördern?

Oder unterstützt Innovation dabei, vielfältige Sichtweisen aufzunehmen?

In der Literatur wird die Frage mit „Ja“ beantwortet. Spezialist:innen aus dem Bereich Innovationmanagement und Diversityexpert:innen stimmen dem ebenfalls zu. Innovation entsteht durch Diversity. Es heißt: Vielfältige Teams sorgen für vielfältige Ideen, nehmen vielfältige Sichtweisen ein und sorgen dafür, dass viele verschiedene Menschen gesehen und gehört werden.

Diversity in Organisationen (sowohl Verwaltung als auch Unternehmen) ist damit verbunden, eine entsprechende Kultur aufzubauen: ein Unternehmen, in dem sich die Mitarbeitenden wohl fühlen oder eine Verwaltung, die die verschiedenen Sichtweisen von den Personen zusammenbringt. Häufig wird unterschätzt, dass Diversity einen positiven Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen oder auf die Reputation von Verwaltungen hat. Unternehmen müssen verstehen, wer hinter Kaufentscheidungen steckt. Die Verwaltung muss wissen, ob es regionale oder kulturelle Unterschiede bei der Nutzung von Services gibt – und auch, wie sich das auf die Zufriedenheit der Bürger:innen auswirkt. Die Verwaltung bedient eine vielfältige Bürger:innenschicht, entsprechend sollte dies beim Aufbau von Services berücksichtig werden.

Unternehmen, die sich bereits länger mit Diversity beschäftigen, haben sich flexibler auf verschiedene Gegebenheiten angepasst. Andere Untersuchung bestätigen, dass Unternehmen, mit während der Corona-Pandemie Diversity & Inclusion als „Luxus, den man sich in der Krise nicht leisten kann“ betrachtet haben, Gefahr laufen, sich als Organisation langfristig zu gefährden, weil sie kaum bereit sind, ihr Geschäftsmodell anzupassen.

Allerdings: Braucht es vielleicht Menschen, die sich über die Meinung von „Vielen“ hinwegsetzen? Ein Satz, der Henry Ford zugeschrieben wird, lautet: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt, schnellere (bessere) Pferde.“ Kann also durch viele Meinungen wirkliche Innovation entstehen? Diese Fragestellung wird in diesem Fachbeitrag beleuchtet. Wir betrachten zunächst was „Innovation“ ist. Welche begünstigenden Faktoren es für die Innovationsfähigkeit gibt? Was hemmt Innovation und wie kann Diversity Innovation begünstigen?

Was ist „Innovation“?

Der Begriff „Innovation“ leitet sich von „innovatio“ ab, was „entdecken, erfinden oder nach Neuerungen suchen“ bedeutet. Joseph Schumpeter prägte den modernen Begriff als das Tun neuer Dinge oder das Tun von Dingen in einer neuen Art und Weise. Innovation umfasst nicht nur neue Produkte, sondern auch neue Produktionsmethoden, Absatzmärkte, Bezugsquellen und Organisationsformen. Innovation erfordert Dynamik mit Einfluss auf die Wirtschaft. Im Innovationsprozess, strukturiert in fünf Schritten, spielt die Menschzentrierung eine Schlüsselrolle.

Im Innovationsprozess, strukturiert in fünf Schritten, spielt die Menschzentrierung eine Schlüsselrolle.

1. Verstehen: Analyse von Herausforderungen, Problemidentifikation.
2. Ideen-Phase: Entwicklung von Lösungsvorschlägen mit Methoden wie „Design Thinking“.
3. Design- und Prototyping-Phase: Menschorientierte Konkretisierung mit Lean Start-up-Methoden.
4. Pilotierung: MVP-Erstellung, Validierung durch User-Tests.
5. Skalierung und Weiterentwicklung: Iterative Weiterentwicklung durch kontinuierliches Feedback.

Der Prozess erlaubt Rücksprünge und betont die Bedeutung einer standardisierten Vorgehensweise bei Produktentwicklungsprojekten, wie der Stage-Gate-Prozess zeigt. Diversity spielt im Rahmen des Innovationsprozesses eine entschiedene Rolle: Menschen – die zukünfigen Nutzenden und auch die Personen, die das Problem identifiziert haben – werden eingebunden, um ihre Sichtweisen und Erfahrungen zu teilen. Sie beeinflusst vor allem bei Disruptive Innovationen. 

Die Innovationsfähigkeit einer Organisation

Innovationen formen nicht nur die Zukunft von Organisationen, sondern auch die Diversität ihrer Belegschaft spielt dabei eine entscheidende Rolle. In einem Interview betont Audhild Aabø, Portfoliomanagerin bei Nordea, die Verbindung zwischen Geschlechterdiversität und Unternehmenserfolg. Die Förderung von Vielfalt erweitert den Talentpool und verschafft somit einen Wettbewerbsvorteil. Eine positive Unternehmenskultur, die auf Vielfalt setzt, fördert unterschiedliche Denkweisen, Zusammenarbeit und verhindert dogmatisches Gruppendenken. Organisationen mit vielfältigen Mitarbeitern zeichnen sich oft durch bessere Entscheidungsfindung und höhere Innovationsbereitschaft aus. 

Faktoren, die die Innovationsfähigkeit begünstigen

Die Innovationsfähigkeit einer Organisation manifestiert sich in fünf zentralen Bereichen: Leadership und Führung, Wissen, Kommunikation, Umgebung und Vielfalt der Menschen. Im Bereich Leadership und Führung wirken sich positive Faktoren wie eine förderliche Innovationskultur, flache Hierarchien und auf Vertrauen basierende Beziehungen förderlich aus. Hingegen können Hindernisse in Form von fehlendem Vertrauen, unflexiblen Hierarchien und begrenzten Ressourcen auftreten. Maßnahmen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit beinhalten Schulungen, das Feiern von Fehlern, transparente Entscheidungsstrukturen sowie die Übertragung von Verantwortung. Im Bereich Wissen trägt der Austausch mit verschiedenen Teams und der innerbetriebliche Wissenstransfer zur Förderung der Innovationsfähigkeit bei. Mangelndes Know-how und Misstrauen gegenüber externem Wissen können hingegen die Innovation bremsen. Hier helfen Maßnahmen wie Offenheit, gezielte Schulungen und die Integration diverser Teams. Kommunikation beeinflusst die Innovationsfähigkeit positiv durch einen offenen Austausch in vielfältigen Teams. Allerdings können Missverständnisse, mangelnde gemeinsame Sprache und Kommunikationsbarrieren hinderlich sein. Maßnahmen zur Verbesserung umfassen das konstruktive Ansprechen von Konflikten, aktives Zuhören und die Förderung von kritischem Denken.

Vielfalt und Innovation sind untrennbar miteinander verbunden. Eine dynamische Unternehmenskultur, die auf Vielfalt setzt und Innovationshemmnisse überwindet, schafft nicht nur eine lebendige Arbeitsumgebung, sondern auch nachhaltigen Erfolg.

Wechselwirkung zwischen Diversity und Innovation für die Zukunft

Innovation und Diversity stehen in Wechselwirkung – genau diese Wechselwirkung ist anstrengend für alle Menschen. Es braucht gleichwohl Offenheit und ständiges Hinterfragen, Gemeinsamkeiten und dennoch Unterschiedlichkeit, Diskussion und Verständnis, das Lieb-Gewonnene wegzuwerfen und Ideen ständig zu hinterfragen. In der Regel ist genau das für Menschen anstrengend. Für alle: Menschen in der Verwaltung, für Menschen in Unternehmen, für Bürger:innen. Und es dauert länger, Dinge zu entwickeln – man hört alle Meinung und Sichtweisen und achtet auf die Vielfältigkeit.

Auch wenn es anstrengend ist, Innovation und Diversity zusammen zu denken, ist der Mehrwert für die gesellschaftlichen Fragestellungen, in denen wir uns bewegen, wichtig. Gerade für die öffentliche Verwaltung. Das Zusammenspiel von beiden Bereichen bedingt die Innovationskraft von Deutschland – von innen aus der öffentlichen Hand heraus und von außen durch externe Unternehmen oder Personen. Die Nutzung von Technologien und die damit verbundene Gestaltung der Zukunft ist eine Bereicherung für die deutsche Verwaltung – und schlussendlich für uns Bürger:innen. Gemeinsam können wir mit Erfindungsgeist wichtige und zukunftsweisenden Impulse setzen, denn neue Technologien begünstigen den Wirtschaftsstandort Deutschland, machen ihn langfristig konkurrenzfähig, sorgen für künftige Steuereinnahmen (von Unternehmen) und erhöhen die Standortattraktivität.

Ihr wollt mehr zu den Wechselwirkungen zwischen Innovation und Diversity erfahren?

Dieser Artikel wurde auch im Buch „Vielfalt in der öffentlichen Verwaltung – Strategien und Konzepte für ein wirksames Diversity Management in Kommunen, Ländern und Bund“ vertieft besprochen. Selbstverständlich sind wir direkt ansprechbar: Wir sind unter team @ teamjanze.com erreichbar.

Diversität ist ein zentraler Erfolgsfaktor

Diversität ist ein zentraler Erfolgsfaktor in sich wandelnden Zeiten, die an vielen Stellen Umdenken, Mut und Geschwindigkeit erfordern. Der Grad an Diversität ist dabei das Ergebnis der Rahmenbedingungen, unter denen eine Organisation arbeitet. Der Einfluss bzw. die Aufgabe der Führungsebene ist damit klar: Soll mehr Diversität erreicht werden, so müssen die Rahmenbedingungen entsprechend verändert werden. Das bedeutet Arbeit am System, der Organisation und auch sich selbst, denn auch Führung unterliegt dem Wandel und muss sich entsprechend weiterentwickeln. 

Mehr Diversität zuzulassen bedeutet, die eigene Diversität und das eigene Bewusstsein dafür zu zeigen (sofern sie da ist), am Anfang des Personallebenszyklus zu beginnen und Recruiting neu zu denken. Empowerment, Transparenz, Informationsweitergabe und Übertragung von echter Verantwortung sind wesentliche Aufgaben. Nicht die Menschen müssen sich ändern – denn deren Verhaltensweisen sind Ergebnis der organisatorischen Rahmenbedingungen.

Zwei Welten die sich doch so nah sind und unterschiedlicher nicht sein könnten

Start-ups und Verwaltung. Zwei Welten, die auf dem ersten Blick unterschiedlicher nicht sein könnten. Auf der einen Seite die Verwaltung: Kaum ein Arbeitsumfeld hat so ein angestaubtes Image wie die öffentliche Hand. Gleichzeitig sorgt die Verwaltung dafür, dass unsere gesellschaftlichen Prozesse und Strukturen funktionieren und die öffentliche Sicherheit gewahrt wird. Sie steht für Unerschütterlichkeit, Sicherheit, Struktur ebenso wie für Zuverlässigkeit und Neutralität.

Auf der anderen Seite Start-ups: Innovation, neue Arbeitsweisen, junge Menschen und der Einsatz von Technologie sind Begriffe, die in diesem Zusammenhang fallen. Oft verbindet man mit Start-ups auch Diversität. Start-ups sind in der Regel komplett auf Wachstum ausgerichtet. Wir verbinden mit Start-ups auch deshalb Risiken, hohen Arbeitsaufwand, finanzielle Unsicherheit und großen Konkurrenzdruck.

Beide Seiten kämpfen mit vielen (Vor-)Urteilen – und können sich gleichzeitig bereichern, wenn sie sich nähern, Vorurteile überwinden, Unterschiede und Gemeinsamkeiten erkennen, potenzielle Synergien nutzen und schlussendlich gemeinsam Lösungen für unsere gesellschaftlichen Herausforderungen entwickeln. Das ist es auch, was Diversity ausmacht. Diversity ist mit Vielfalt gleichzusetzen. Vielfalt und unterschiedlichen Eigenschaften, die Menschen aufweisen. Sie bietet Potenzial für Gleichbehandlung und Chancengleichheit in den Strukturen, in denen wir uns bewegen. Um Diversity zu erreichen, sind verschiedene Sichtweisen und Menschzentrierung wichtig. Beide Seiten müssen sich öffnen, denn ein divers aufgestelltes Team, welches aus Menschen verschiedener Hintergründe und Perspektiven besteht, kann zu einem breiteren Denkansatz und zu innovativen Ideen beitragen. Wir müssen zusammenarbeiten, um die Entwicklung von neuen Ideen voranzutreiben. Wir brauchen Technologie, um Prozesse zu automatisieren. Wir wollen verschiedene Sichtweisen, um passgenaue Lösungen zu erarbeiten. Wir müssen Barrieren beseitigen, die aktuell den Zugang von unterrepräsentierten Gruppen zu Unternehmensgründungen und Wachstum behindern. Wir brauchen den offenen Zugang zur Verwaltung, der z.B. für Menschen mit Migrationshintergrund das Ankommen in der Gesellschaft bedeutet.

Doch: Wie steht es eigentlich um Diversity in Start-ups im Vergleich zur Verwaltung und der Erwerbsbevölkerung Deutschland? Sind Start-ups wirklich so vielfältig aufgestellt, wie gemeinhin angenommen wird? Welche Herausforderungen in der Zusammenarbeit gibt es für beide Seiten? Um zu mehr Kollaboration zu gelangen, die Unternehmen und Verwaltung zusammenbringt und das „Cultural Gap“ zwischen beiden Welten verkleinert, identifizieren wir Forderungen aus der Praxis der aktuellen Zusammenarbeit von Start-ups und Verwaltung, die Diversität beflügeln und aufzeigen, welche Potenziale in den wahrgenommenen Unterschieden von Start-ups und Verwaltung liegen.

Die Innovationskraft von Start-ups

Innovation, Technologienutzung und die kollaborative Gestaltung der Zukunft sind wertvolle Beiträge zur Gesellschaft. Sie stärken die Zukunftsfähigkeit Deutschlands, tragen zu höheren Steuereinnahmen und allgemeiner Standortattraktivität bei. Kreative Start-ups, laut Professor Dr. Tobias Kollmann Unternehmen bis zu zehn Jahre alt mit skalierbaren und idealerweise innovativen Geschäftsideen, spielen dabei eine entscheidende Rolle. Ihr Erfindergeist setzt wichtige Impulse, um Rohstoffe nachhaltig zu nutzen und Effizienz durch Technologien wie künstliche Intelligenz zu steigern.

Der European Startup Monitor hebt hervor, dass Start-ups, die in der Regel externe Investoren haben, selbst in frühen Phasen Arbeitsplätze schaffen und somit für die deutsche Wirtschaft von großer Bedeutung sind. Government Technologies (GovTechs), zu denen Start-ups, kleine und mittlere Unternehmen sowie Firmen gehören, die sich auf die öffentliche Verwaltung oder die Entwicklung von Technologien für den öffentlichen Sektor konzentrieren, spielen eine entscheidende Rolle. Mit etwa 300 GovTech Start-ups in Deutschland tragen ihre Lösungen zum Mehrwert für den öffentlichen Sektor (B2G2C – Business to Government to Citizen) bei und steigern die Effizienz der Verwaltung (B2G – Business to Government).

Die Zusammenarbeit mit GovTechs erweist sich für den öffentlichen Sektor als vorteilhaft, da sie die Innovationskraft und Flexibilität der Start-ups nutzen können, um neue Technologien und Innovationen einzuführen. Der Begriff „GovTech“ umfasst die Komplexität der öffentlichen Verwaltung, die Bereiche wie Bildung, Gesundheitswesen, Soziales, Bau, Sicherheit und Verkehr umfasst. GovTechs orientieren sich an den Strukturen der Verwaltung und fallen unter Kategorien wie HealthTech, EduTech, AgeTech und schließen sogar FinTechs ein, die einen Mehrwert für Einrichtungen wie Kämmereien bieten. Dieses dynamische Ökosystem spiegelt die facettenreiche Natur der Verwaltung wider und verspricht fortschreitende Entwicklungen in verschiedenen Sektoren.

Diversity in Start-ups im Vergleich zur Verwaltung und Erwerbsbevölkerung

GovTech-Start-ups gelten als treibende Kraft der Innovation, unverzichtbar für die digitale Transformation des öffentlichen Sektors, so das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz. Die Verbindung von Innovation und Vielfalt ist dabei entscheidend, da diverse Teams besser auf die Bedürfnisse unterschiedlicher Gruppen eingehen können. Start-ups werden oft als besonders vielfältig wahrgenommen, was einen genaueren Blick auf die Diversität von 1.976 Start-ups, 4.815 Gründer:innen und 34.539 Mitarbeiter:innen erfordert.

Im Bereich der sozialen Herkunft zeigt sich, dass 87,2% der Gründer:innen einen Hochschulabschluss haben, hauptsächlich in MINT-Fächern und Wirtschaftswissenschaften. Dies steht im Kontrast zur allgemeinen Erwerbsbevölkerung. Das Durchschnittsalter der Gründer:innen liegt mit 36,4 Jahren deutlich unter dem der Selbstständigen und der öffentlichen Verwaltung.

In puncto ethnischer Herkunft und Nationalität sind Gründer:innen in Deutschland mehrheitlich Deutsche (84,1%), wobei die Zahl der Gründer:innen mit Migrationshintergrund nur leicht unter dem Durchschnitt der Erwerbsbevölkerung liegt. Ein Viertel der Mitarbeitenden in Start-ups stammt aus dem Ausland. Beim Geschlecht zeigt sich ein Anstieg von Gründerinnen auf 20,3%, obwohl männlich dominierte Teams noch die Regel sind. Die Durchschnittsgründerin ist jünger als der Durchschnitt der Erwerbsbevölkerung, und der Frauenanteil unter 30 Jahren ist höher als bei Männern.

Trotz dieser Unterschiede zwischen Start-ups und der allgemeinen Erwerbsbevölkerung sind beide Seiten in ihrer eigenen Art geschlossen und wenig divers. Der durchschnittliche Start-up-Gründer ist männlich, geboren 1985, mit deutscher Staatsangehörigkeit, MINT-Abschluss und Sitz in Nordrhein-Westfalen. Die durchschnittliche Verwaltungsmitarbeiterin hingegen ist weiblich, ohne Migrationshintergrund, geboren 1979, mit Studienabschluss und arbeitet in der Bundesverwaltung.

Die Unterschiede in der Arbeitsweise zwischen Start-ups und Verwaltung liegen in der Unternehmenskultur, Prioritätensetzung, Innovationsbereitschaft, Auswahl von Personal und Kund:innenorientierung. Während Start-ups auf Diversität, Innovation und Agilität setzen, zeichnet sich die Verwaltung durch Strukturen, Prozesse und Neutralität aus. Eine Kombination der Arbeitsweisen kann zu mehr Diversity führen und beide Seiten voneinander lernen lassen.

Herausforderungen in der Zusammenarbeit mit Start-ups

Die scheinbar ideale Partnerschaft zwischen Start-ups und der Verwaltung für die digitale Transformation birgt aktuell noch einige Herausforderungen. Obwohl beide Seiten viel Potenzial für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mitbringen, zeigt eine Studie des Bundesverband Deutsche Startups e. V. aus 2022, dass nur 4,4% der Gesamtumsätze von Start-ups aus öffentlichen Aufträgen stammen.

Eine entscheidende Hürde ist die Beschaffung und Vergabe, die laut der Untersuchung für 76,1% der Start-ups eine zentrale Herausforderung darstellt. Obwohl nur 21,4% der befragten Start-ups sich überhaupt um öffentliche Aufträge beworben haben, sehen sie die Vereinfachung dieses Prozesses als Schlüssel zur Stärkung der Zusammenarbeit.

Die Gründe für die bisher geringe Kooperation lassen sich in Undurchsichtigkeit, kulturellem Unverständnis und wechselseitig wahrgenommenen Risiken zusammenfassen. Start-ups leiden unter undurchsichtigen Ausschreibungsunterlagen und langwierigen Beschaffungszyklen, während die Verwaltung Schwierigkeiten hat, den Überblick über den dynamischen Tech-Markt zu behalten. Kulturelle Unterschiede in den Arbeitsweisen erschweren zudem die Zusammenarbeit, da Ausschreibungen oft mehr organisatorischen Aufwand als inhaltliche Fragestellungen betonen.

Ein weiterer Punkt ist das wahrgenommene Risiko. Für Start-ups, die schnell handeln müssen, sind lange Prozesse und Unsicherheiten in der Auftragsvergabe existenzbedrohend. Gleichzeitig zögert die Verwaltung aufgrund der Abhängigkeit von weiteren Kapitalgeber-Runden, das Risiko hinsichtlich der Kontinuität in der Leistungserbringung einzugehen.

Die Herausforderungen liegen somit in der Schaffung von Transparenz, dem Abbau von kulturellen Barrieren und dem Verständnis für die Bedürfnisse und Risiken beider Seiten. Eine effiziente Zusammenarbeit erfordert die Überwindung dieser Hürden, um die Potenziale beider Partner bestmöglich zu nutzen.

Forderungen zur Entfaltung des Potenzial der Zusammenarbeit

Es gibt viele Unterschiede zwischen Start-ups und Verwaltung. Risiken werden von beiden Seiten gesehen. Und schlussendlich könnten beide Seiten fragen: Warum sollten wir eigentlich zusammenarbeiten? Start-ups machen bisher kaum Umsatz mit Aufträgen aus der Verwaltung. Die Verwaltung setzt auf Sicherheit. Und gleichzeitig stehen wir vor einem großen Fachkräftemangel. „Über eine Millionen Fachkräfte könnten dem öffentlichen Sektor im Jahr 2030 fehlen.“, sagt die Fachkräftestudie von PricewaterhouseCoopers (2022). Schlussendlich geht es um nicht weniger als „die Frage, ob der öffentliche Sektor seine Kernaufgaben in Zukunft noch erfüllen kann“ (Volker Halsch). Die Gesellschaft wird zudem immer inklusiver und diversifizierter, Fragestellungen werden immer komplexer. Die Nutzung und der Einsatz von Produkten von Start-ups und auch die Zusammenarbeit mit ihnen unterstützt die Verwaltung, zu digitalisieren.  Schlussendlich können die verschiedenen Akteur:innen durch die jeweils andere Arbeitsweise voneinander lernen, um Unsicherheit, Komplexität und Risiken zu entgegnen. Langfristig – und um auch das Potenzial von Diversity in der Zusammenarbeit zwischen Start-ups und Verwaltung auszuschönen – muss Kollaboration viel stärker in den Mittelpunkt rücken. Die Verwaltung entwickelt sich weiter zur „Kollaborativen Verwaltung“, die ganzheitlich auf die Digitale Transformation fokussiert. Gemeinsame Ziele, die gemeinsame Nutzung von Ressourcen und der Ausbau von Methoden über die organisatorischen Verwaltungsgrenzen hinweg sind im Fokus. Neue Strukturen müssen geschaffen, Prozesse angepasst und Strategien langfristig entwickelt und fortlaufend iteriert werden. Die Verwaltung kann Partnerschaften und Kooperationen mit Start-ups nutzen, um selbst Diversity zu fördern und sicherzustellen. Um das Potienal, welches im Unterschied liegt und durch die Kollaboration von Start-ups und Verwaltung begünstigt wird, zu entfalten, müssen die folgenden Forderungen umgesetzt werden.

Forderung 1: Ausgründungen aus der Verwaltung

Forderung 2: Mentoring zum Voneinander lernen

Forderung 3: Neue Arbeitsräume, die Zusammenarbeit ermöglichen

Forderung 4: Die Herausforderung steht im Mittelpunkt, nicht die Lösung 

Forderung 5: Wissensmanagement, über Verwaltungsgrenzen hinweg 

Forderung 6: Keine neuen Prozesse – weder in der Vergabe noch in anderen Bereichen

Forderung 7: Fehler sind gut, wenn man davon lernt

Forderung 8: Projektbezogene Förderprogramme für mehr Diversität bei Start-ups

Forderung 9: Partnerschaften ausbauen

Forderung 10: Wirtschaftlicher agieren

Erste Ansätze sind da! Lasst uns die Zusammenarbeit fördern

In Deutschland gibt es bereits erste Ansätze, die Verwaltung mit externen Sichten zu bereichern: Bürger:innenbeteilungen oder Wettbewerbe, die für alle Unternehmen offen sind. Diese ermöglichen die Potenziale aus beiden Welten – Verwaltung und Start-ups – zu nutzen.

Auch in anderen Ländern entwickelt sich die Verwaltung weiter zu mehr Inklusion. In Schweden wird das Konzept der „Gemeindeentwicklung“ umgesetzt, bei dem Gemeinden und andere Akteur:innen zusammenarbeiten, um lokale Probleme zu lösen und die Lebensqualität in der Gemeinde zu verbessern. „Malmö Innovation“ (Vgl. UNOPS GLOBAL INNOVATION CHALLENGE 2022 FOR STARTUPS 2022) ist ein Programm der Stadt Malmö, welches Start-ups und andere Akteure zusammenbringt, um gemeinsame Lösungen für gesellschaftliche Herausforderungen zu entwickeln. In den USA gibt es z.B. das Konzept der „Gemeinde-Polizei-Partnerschaft“. Polizei und Gemeinden arbeiten zusammen, um für mehr Sicherheit zu sorgen.

Aus diesem Grund ist die Zusammenarbeit von Start-ups und der Verwaltung, die jeweiligen Perspektiven, aber auch der Technologieeinsatz, eine langfristig zielführend Ausrichtung, sich gegenseitig zu befruchten und damit Diversity mit Leben zu füllen. Eine kollaborative Verwaltung legt den Fokus auf Zusammenarbeit und Partnerschaft, richtet sich nach den verschiedenen Interessen und Perspektiven von verschiedenen Akteur:innen und setzt auf Dialog. Dadurch können alle Seiten voneinander lernen, ihre Erfahrungen teilen und gemeinsam Diversity praktisch erlebbar machen. Dieser Perspektivwechsel sorgt dafür, dass Diversity in der Arbeitsweise ausgebaut wird und letztlich sowohl Start-ups als auch Verwaltung diverser aufgestellt sein werden. Gegenseitiges Vertrauen und Respekt von allen Beteiligten in der Zusammenarbeit ist die Basis von Innovationen. Diese werden wir zur Stärkung des Wirtschaftsstandorts in Deutschland und zur Zukunftsfähigkeit seiner Verwaltung zwingend brauchen.

Ihr wollt mehr zu den Forderungen und zum Potenzial im Unterschied erfahren?

Dieser Artikel wurde auch im Buch „Vielfalt in der öffentlichen Verwaltung – Strategien und Konzepte für ein wirksames Diversity Management in Kommunen, Ländern und Bund“ vertieft besprochen. Selbstverständlich sind wir direkt ansprechbar: Wir sind unter team @ teamjanze.com erreichbar.

Ein wunderbares Wintererlebnis

Die NEGZ Herbsttagung 2023 wirkt noch nach, und das auf die positivste Weise aller Möglichkeiten. Ein Tag voller Diskussionen, toller Menschen und reichlich Input zur Digitalisierung… und Schnee. Das hat aus der Herbsttagung ein wunderbares Wintererlebnis gemacht. Schnee als das Sahnehäubchen auf einem bereits beeindruckenden Tag – wer hätte das erwartet?

Quasi Digitalisierung on Ice. Die Digitale Transformation der Verwaltung hat viele Gemeinsamkeiten mit winterlicher Atmosphäre von letzter Woche:

💨 Sie ist wie ein frischer Wind, der die starren Strukturen aufbricht – nur so können wir die Abläufe effizienter gestalten.

❄️ Oder die Eiskristalle: Jeder für sich ist einzigartig, genauso wie die verschiedenen Bereiche des öffentlichen Dienstes, und dennoch verfügen sie über eine klare (Netzwerk-)Struktur, die viele (vielleicht unerwartete) Chancen für die Digitale Transformation bietet.

🥶 Und dann der Schnee: Er bedeckt die Landschaft. Vergleichbar mit innovativen Technologien, die alte Prozesse überlagern (im besten Fall). Dann kann plötzlich aus dem Gewohnten etwas Neues und Frisches entstehen, was Faszination auf die Menschen ausübt und ihre Aufmerksamkeit auf sich zieht.

Ermöglichungsjurist:innen vs. Verhinderungsjurist:innen

Das war ein Thema im ersten Workshop bei der NEGZ Herbsttagung. Vielen Dank an Helena für die Moderation der Session zum Thema „Wie sieht eine handlungsfähige Verwaltung der Zukunft aus?“.

Wie haben darüber gesprochen, dass wir in Zukunft unsere Gestaltungs- und Veränderungsenergie besser bündeln sollten – das geht nur gemeinsam mit Jurist:innen, auch wenn an vielen Stellen in der Verwaltung über sie geschimpft wird 🤭 Deswegen mochte ich die Unterscheidung, die Wilfried getroffen hat, so gerne.

Die Learnings für uns sind

1. Wir müssen das Potential erkennen: Ermöglichungsjurist:innen sehen Chancen, wo andere vielleicht nur Paragraphen sehen oder den roten Stift ansetzen, um jede Kreativität im Keim zu ersticken.

2. Wir müssen über Erfolg sprechen: Was ist Erfolg in der Verwaltung überhaupt? Ist es das reibungslose Aktenmanagement oder die Revolution eines bürokratischen Chaos?

3. Wir müssen etwas ändern: Die Frage dabei ist doch „nur“, warum wollen wir überhaupt etwas ändern? Dabei ist das „warum“ so wichtig. Um das „warum müssen wir das tun“ herausfinden zu können, sollten wir auch wissen, wer dieses mysteriöse „wir“ eigentlich ist.

4. Wir müssen UNS ändern: Wir wissen (dank VUCA und BANI – Bani vs. Vuca), dass wir in einer Welt der ständigen Veränderung leben. Das merken wir auch jeden Tag. Warum wollen wir das also (weiter) ignorieren? Manchmal habe ich das Gefühl, dass wir uns umso mehr an das klammern, was wir kennen, wenn sich etwas ändert. Das ist irgendwie menschlich, dennoch: Etwas zu ändern heißt auch, bei sich selbst anzufangen.

5. Wir müssen über „Stellen“ sprechen: Es muss in Stellenbeschreibungen um die Tätigkeiten gehen, nicht um Dinge!

Changewashing

Neben den „Ermöglichungsjurist:innen“ mein neues Lieblingswort – und eines der Themen in dem Workshop von Kerstin bei der NEGZ Herbsttagung. Vielen Dank für die echt tolle Moderation (auch, wenn es alles anders gekommen ist, als du es geplant hast). Aus der Diskussion habe vor allem viel Mut mitgenommen.

Worum ging es genau?

In der Welt des Wandels wird oft über Change gesprochen. Uns ist bewusst, dass Veränderung allgegenwärtig ist.

➡️ Aber wann ist Change eigentlich Change?
➡️ Ist Change Management nur ein Buzzword oder der Schlüssel zur Akzeptanz?
➡️ Was genau ist Change Management?
➡️ Wie kann Change Management erfolgreich sein?
➡️ Wann ist es Akzeptanzmanagement oder Informationsmanagement?
➡️ Wie kommunizieren wir „richtig“ – gibts überhaupt ein „Richtig“?
➡️ Wie können wir alle Menschen mit einbeziehen und müssen es überhaupt „alle“ Personen sein?
➡️ Kann man Change messbar machen?

Am Ende müssen wir uns fragen: Was brauchen wir, um Change zu leben? Die Change Modell von Lippitt & Knoster ist dafür elementar. Wir sollten sie uns immer wieder vor Augen führen: Ist ein Baustein nicht erfüllt, wird die Veränderung nicht akzeptiert und am Ende nicht gelingt. Hier findet ihr mehr Informationen: Agilityportal – Modell von Knoster

Die Learnings für uns sind

1. Ohne Vertrauen wird das alles nichts. Das ist die wichtigste Grundlage.

2. Die Vision ist sehr wichtig. Ihr wisst ja: „Wenn du ein Schiff bauen willst, beginne nicht damit, Holz zusammenzusuchen, Bretter zu schneiden und die Arbeit zu verteilen, sondern erwecke in den Herzen der Menschen die Sehnsucht nach dem grossen und schönen Meer.“ (Antoine de Saint-Exupéry)

3. Es braucht die Klarheit in der Kommunikation.

4. Netzwerken ist wichtig und an vielen Stellen müssen wir unsere Haltung dazu ändern (ha, schon wieder Change Management). Netzwerken ist eben so viel mehr als nur „Kaffeeküche“.

5. Vielleicht braucht es ein Reframing des Begriffs?

Und am Ende ist das alles nur schwer messbar und wird so oft als „weiches Thema“ abgetan.

Ich habe Angst!

Mal ganz ehrlich: wer von euch hat das in den letzten Tagen / Wochen laut ausgesprochen? Nein, nicht nur gedacht oder im Scherz drüber gelacht? Sondern wirklich so gemeint. Wir trauen uns oft nicht, denn Angst wird in Organisationen als Schwäche interpretiert – aber nicht nur da, oft auch im privaten Umfeld. Ganz ehrlich, Ängste vor dem unbekannten Neuen sind total menschlich und vollkommen natürlich.

Deswegen müssen wir (auch) drüber sprechen. Ich glaube, dass wir so auch gute Szenarien für die Zukunft entwickeln können, die Hoffnung, Mut und vor allem Kraft geben. So wie es Andreas Steffen (5STEP) und Max Happel (LEIBNIZ-INSTITUT FUR NEUROBIOLOGIE, MSB Medical School Berlin) bei der Herbsttagung des NEGZ gemacht haben: Der Workshop „Von A wie Angst zu Z wie Zukunft“ hat fünf der insgesamt 20 Szenarien um die Zukunft der Verwaltung beleuchtet. Und ganz ehrlich – wir hätten noch Stunden weiter diskutieren können… wenn nicht die Abendveranstaltung gestartet hätte.

Welche Zukunftsszenarien standen im Fokus?

1. Sinnstiftendes Arbeiten: Die Zufriedenheit der Gesellschaft mit der Arbeit ist hoch. Das Bewusstsein, etwas Sinnvolles für die Gesellschaft zu leisten, macht die Arbeit im Public Sector attraktiv und stärkt das Selbstbild der Mitarbeitenden (Szenario 1.2).

2. Hierarchie: die Strukturen und Hierarchien in der öffentlichen Verwaltung ermöglichen ein angstfreies Arbeiten. Lernen und individuelle Entwicklung sind auf allen Hierarchiebenen möglich (Szenario 2.1).

3. Augenhöhe: Führungskräfte und Beschäftigte arbeiten mit dem Ziel des Lernens und Besserwerdens auf Augenhöhe zusammen. Die Führungskräfte kennen die Stärken und Talente ihrer Mitarbeitenden. „Empowerment“ wird an den passenden Stellen praktiziert (Szenario 3.2).

4. Partizipieren: Partizipation zum Mitgestalten und Mitentwickeln wird auf allen Ebenen als Teil der Verwaltungskultur praktiziert. Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit werden wertgeschätzt und gefördert (Szenario 4.1).

5. Eigeninitiative: Die Mitarbeitenden kennen ihre persönlichen Ziele und Entwicklungsperspektiven. Beim Identifizieren von konkretem Weiterbildungsbedarf gibt es hohe Eigeninitiative, um sich kontinuierlich zu entwickeln (Szenario 5.5).

Danke für die Veranstaltung

Ihr wollt mehr erfahren und euch mit uns zu den Themen rund um „Digitale Transformation“ und „Change Management“ erfahren? Meldet euch gerne bei uns. Wir sind unter team @ teamjanze.com erreichbar.